Алексей Поперлюков: «Наша цель – повышение эффективности заказчиков»

Алексей Поперлюков: «Наша цель – повышение эффективности заказчиков» 16.04.2018

Алексей Поперлюков: «Наша цель – повышение эффективности заказчиков»

Интервью исполняющего обязанности генерального директора «ИТСК» Алексея Поперлюкова журналу «Сибирская нефть»

Развитие IT-сферы сегодня становится залогом успешности любого крупного бизнеса. В «Газпром нефти» стабильную работу IT-систем, информационную безопасность и внедрение новейших технологий вот уже десять лет обеспечивает дочерняя компания ИТСК. О том, какой будет роль компании в эпоху четвертой промышленной революции, на страницах «Сибирской нефти» размышляет исполняющий обязанности генерального директора ИТСК Алексей Поперлюков.

- Какова, на ваш взгляд, специфика IT в нефтяной отрасли?
- IT очень долгое время воспринималось как сервисная функция. Очевидно, что в нефтяной отрасли в первую очередь зарабатывают на добыче и продаже нефти, поэтому информационные технологии находились на втором плане как вспомогательный инструмент. Если взять для сравнения ретейл, то там с помощью IT сегодня создается добрая половина маржинальности бизнеса, информационные технологии стоят на первом месте в списке важнейших инструментов повышения эффективности. В нефтегазе к этому еще только приходят, и курс на цифровизацию играет в этом процессе определяющую роль.

- Такая эволюция отношения к IT находит свое отражение в истории развития ИТСК?
- Безусловно. Я работаю в компании с 2009 года, поэтому все изменения происходили на моих глазах. На первом этапе, начиная с момента образования в 2008 году, компания занималась стандартными для сервисного IT задачами – созданием базовой инфраструктуры и базовых сервисов для поддержки рабочих мест. Начальный период продлился где-то до 2012 года. За это время у нас кратно увеличилось количество пользователей и используемых в работе систем. Следующей целью стал плавный рост компании, способной поддерживать стабильность сервиса и переходить к оказанию комплексных бизнес-услуг. Наверно, важнейший результат последних лет состоит в том, что о нас редко вспоминают, а значит, у пользователей все работает. Но сегодня у нас появились новые вызовы – мы стремимся стать максимально эффективной компанией. На деле это означает, что мы должны быть эффективнее сами и повышать эффективность наших заказчиков.

- И как этого достичь?
- Если говорить о сервисной функции IT, то здесь есть два глобальных вида затрат. Первый – это базовая часть. Это серверы, центры обработки данных, инструменты и лицензии на их использование, регламентные работы. Эта часть не видна обычному пользователю, и она будет всегда. И есть вторая часть, затраты на которую обычно увеличиваются пропорционально росту компании. Я говорю о постоянной технической поддержке. Именно здесь скрыты возможности для кратной экономии за счет развития сервисов самообслуживания. Вот смотрите, сегодня на первой линии техподдержки решается всего 10% обращений, остальное уходит дальше, в одну из технических дирекций. Там задача перенаправляется к специалистам, те, в свою очередь, определяют, что с этим делать дальше. Процесс получается сложным и при этом дорогим, поскольку передача запроса на более высокий уровень компетенций связана с более высокими расходами на услуги соответствующих специалистов. В идеале мы хотели бы сделать так, чтобы все типовые запросы решались максимально быстро и с минимальными затратами.

- Такое возможно?
- Это идеальный вариант, конечно, но мы к нему стремимся. Один из способов достичь этого – повышение грамотности пользователей и создание для них удобных условий для работы с IT. Посмотрите: сегодня большинство из нас, покупая смартфон, с успехом настраивают его самостоятельно, без посторонней помощи. Почему? Потому что есть желание и возможность сделать это за счет предельно простого, интуитивно понятного интерфейса. Это означает, что, если мы дадим нашим пользователям простые инструменты и необходимые знания, они смогут сами или с минимальной поддержкой решать многие возникающие вопросы. При этом наша задача – создать целый комплекс инструментов, удобных для пользователей. И именно в этом направлении мы сейчас движемся. Например, в прошлом году создан портал самообслуживания IT-пользователей, где для каждого сотрудника организован личный кабинет, из которого он может управлять своими IT-услугами, используя типовые шаблоны заявок. Кроме того, мы берем на себя важную задачу обучения пользователей. Это крайне необходимо, так как IT-системы очень быстро эволюционируют и становятся все сложнее. В свою очередь, пользователи должны быть морально готовы потратить какое-то время на получение базовых знаний, часть из которых, кстати, пригодится им не только в профессиональной деятельности, но и в быту.

- Видимо, и без роботизации эффективность повысить не удастся?
- Да, так и есть. Без внедрения инструментов Индустрии 4.0 выйти на новый уровень эффективности сервиса не получится. На этапе взаимодействия с пользователями таким инструментом станет чат-бот. Его пилот будет запущен уже в этом году. Речь идет о возможности подавать заявку с помощью бота через мессенджеры. И тут же получать от него первичную консультацию. У нас накоплена огромная база знаний, к которой робот сможет обращаться для поиска решений. Наша цель – сократить количество обращений через телефон и почту до 5%, а остальное получать через портал самообслуживания и через мессенджер.

- Думаете, пользователи будут охотнее общаться с ботом, чем с живыми людьми?
- Мы постараемся сделать его максимально «живым», чтобы общение было приятным. Думаю, что люди оценят скорость, с которой будут решаться их вопросы. Ведь сегодня вы подаете заявку и в большинстве случаев ждете, пока с вами свяжется специалист. Здесь же вы сразу будете получать инструкцию, что делать, а в сложных случаях ваша заявка будет обрабатываться намного быстрее за счет того, что мы сможем освободить экспертов от рутины. Но чат-бот – это только одна сторона роботизации. Наша задача – не только сократить время обработки заявки, но и в принципе снизить количество заявок за счет превентивных мер. И здесь уже подключается искусственный интеллект. В конце прошлого года мы открыли центр управления IT-операциями «UПитер». Он объединяет инструменты мониторинга и управления IT-услугами, основанные на машинном обучении. С их помощью мы будем мониторить наше оборудование, системы, процессы с целью выявления предпосылок для возможных сбоев и предотвращать их.

- Есть уже какие-то конкретные результаты работы центра?
- Эта служба пока работает в пилотном режиме, но статистика уже впечатляет. Например, среднее время обнаружения проблем на опытном участке сократилось с 8 часов до часа. Время восстановления систем – с 19 часов до пяти. Среднее время перевода в статус «Устранен» – с 32 часов до 9, среднее время прерывания сервиса – с 9 до трех часов. И количество инцидентов – со 120 до 49. Налицо данные, которые показывают, что служба успешно работает.

- А какова, на ваш взгляд, должна быть роль ИТСК в целом в процессе цифровой трансформации бизнеса, идущем сегодня в «Газпром нефти»?
- Наша задача – поддержка бизнеса во всех начинаниях. Что касается цифровизации, то давайте не будем забывать – чтобы красивые названия превратились в реальные процессы, необходима масштабная инфраструктура, новые IT-инструменты, специалисты и т. д. И все это мы должны и можем предоставить компании. При этом мы четко понимаем, что у нас должны быть все опции, которые могут понадобиться «Газпром нефти», – профессиональная экспертиза по новым технологиям, достаточное количество мощностей для их внедрения и эксплуатации, технопарк для испытания и отбора лучших предложений, налаженные отношения с вендорами, обучение.

- Развитие таких возможностей заложено в стратегию ИТСК?
- Наша стратегия строится на четырех направлениях развития. Это эффективность как базис для построения современной компании; полномасштабный сервис, когда наши заказчики получают не единичные услуги по обеспечению телефонной связи или подключению компьютера, а комплексный продукт, куда входят все необходимые опции; корпоративная культура и кадровая политика, нацеленные на развитие новых компетенций у сотрудников и поиск более эффективных форм сотрудничества. И наконец, четвертое направление – инновационность. Здесь речь идет о создании экосистемы для полноценного внедрения инноваций. Сюда входит все, о чем я уже сказал выше, – компетентная экспертиза, технопарк, инфраструктура, сотрудничество с ведущими разработчиками решений, центрами инноваций, научными организациями.

- Какими-то конкретными примерами проектов, работающих на цифровую трансформацию, можете похвастаться?
- Их довольно много. Например, в прошлом году у нас было порядка 20 научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) по самым актуальным сегодня темам: прогнозная аналитика, промышленный интернет, виртуальная и дополненная реальность, озера данных и машинное обучение. В этом году таких проектов уже около ста. И «Газпром нефть» оказывает нам огромное доверие и поддержку в этой деятельности, несмотря на то что НИОКР — очень тонкая тема: результаты проводимых исследований не всегда дают однозначно положительный результат, который может быть использован для повышения эффективности производственной деятельности прямо сейчас. Тем не менее проводить такую работу надо, и в «Газпром нефти» это прекрасно понимают.
Что касается конкретных проектов, то мы значительно продвинулись в области создания решений с использованием искусственного интеллекта (пример – интеллектуальный помощник кредитного контроллера «Агата»); решения в области виртуальной реальности – не так давно была разработана платформа для обучения с использованием технологий VR. Есть также хорошие результаты в направлении big data. В прошлом году в ИТСК создан Центр монетизации данных. Это площадка, где мы отрабатываем технологии обработки больших данных. Эта задача очень актуальна для «Газпром нефти». В компании копятся огромные массивы данных во всех сферах деятельности, и эффективная работа с ними – одно из важнейших направлений цифровизации.
Компания ежегодно получает свидетельства о регистрации инновационных продуктов – для меня это показатель высочайшей квалификации наших разработчиков, их способности создавать уникальные решения. Данная деятельность повышает авторитет ИТСК в профессиональной среде, формирует позитивный имидж «Газпром нефти» как инновационной компании.

- Цифровая трансформация подразумевает не только новые технологии, но и новые подходы к решению задач. Причем эти подходы, такие как agile, пришли как раз из IT-сферы. У вас они практикуются?
- Про эджайл сегодня очень много говорят. Если отвлечься от изначального смысла этого понятия, касающегося непосредственно разработки ПО, и применить более широко, то, мне кажется, пора уже перевести agile на русский язык и говорить о ценности сотрудничества и о создании целой экосреды, где было бы максимально комфортно работать. Сейчас мы думаем, как сделать в ИТСК зоны нетворкинга, как упростить весь процесс обсуждения и реализации новых идей. Чем легче рядовой сотрудник сможет доносить свои идеи до руководителей любого уровня, тем быстрее и эффективнее мы будем внедрять инновации. Нужно избавляться от лишних процедур, и в ИТСК мы этим уже занимаемся.

- Для новых технологий нужны новые специалисты. У вас есть проблема с кадрами?
- Эта проблема характерна почти для всех отраслей экономики, а для IT особенно, поскольку мы находимся на самом острие научно-технического прогресса. Технологии развиваются слишком быстро, и учебные заведения за ними просто не успевают. Тем не менее нам есть чем гордиться. Мы создали одну из крупнейших IT-компаний России, работающую в 36 регионах. Нашу компанию знают, здесь хотят работать. Кроме того, мы стремимся выращивать специалистов сами – берем стажеров из институтов, пишем для них индивидуальные планы развития, активно практикуем внутренний коучинг, наставничество.

- Давайте поговорим о будущем. Сегодня ИТСК не только работает над проектами «Газпром нефти», но и предлагает свои продукты на внешнем рынке. Выход на рынок – это стратегическая задача?
- Нет, такой цели нет. Как кэптивная компания мы, конечно, в первую очередь должны быть нацелены на задачи «Газпром нефти». Тем не менее проекты с другими компаниями приносят нам ощутимую пользу. И это не вопрос заработка. Выходя на внешний рынок, мы получаем возможность посмотреть, как работают в других компаниях, обновить свои компетенции, привнести в работу новый опыт. И, что очень важно, получить дополнительный фидбэк по нашим продуктам, сделать их в итоге более качественными – в первую очередь для нашего главного заказчика, «Газпром нефти».


- Если говорить о глобальных планах, какой бы вам хотелось видеть ИТСК еще через десять лет?
- Не буду говорить о конкретных горизонтах – сегодня все процессы стремительно ускоряются, и то, что вчера планировали на десять лет, может быть реализовано уже через три-пять. Но по большому счету очень хотелось бы, чтобы в «Газпром нефти» был создан кластер цифровизации, который объединил бы все IT-подразделения компании. Чтобы появился центр, в котором будут реализовываться цифровые проекты всех блоков компании, где будет вся необходимая инфраструктура, технопарк, кафедра IT, пространство для нетворкинга. Такие научно-технические кампусы есть у всех крупных мировых игроков. Это очень эффективный формат, потому что такие кластеры становятся центром притяжения для лучших специалистов. Давайте не будем забывать, что представители нового поколения по-другому смотрят на жизнь, у них другие приоритеты, для них в первую очередь важны интересная работа, интересное общение, возможность развиваться и постоянно работать над чем-то новым. Думаю, что в компании есть необходимый потенциал для создания такого IT-кластера.

Журнал Сибирская нефть» №149 (март 2018)
http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2018-march/1489697/

Возврат к списку